当前，中国制造业正经历一场从规模扩张到质量效益的深刻变革。为此，山东电工电气特别开设透明经营之“业财融合”专题，深入探访企业改革实践。本期将解码山东电工电气所属常州东智深入践行“业财双擎·透明增长”理念，以业财深度融合为核心引擎，推动管理效能与经济效益双提升。让我们一起看这场管理变革如何激发经营活力！
一是瞄准业务前端，打通透明经营“任督二脉”
前移管理关口，将财务管理理念和方法嵌入业务流程的各个环节。从销售合同评审、生产计划制定到采购执行、项目交付，财务数据与业务活动实时联动、同频共振。创新构建统一的数据平台和信息共享机制，业务部门能及时获取精准的财务信息支持项目决策，财务部门则能深入理解业务动因，实现从“价值记录者”向“价值创造者”的转变，为企业战略决策和日常运营提供透明、可靠的数据支撑。
二是精准协同攻坚，应收账款管理提质增效
常态化开展“财务-业务”联席对账与催收，财务部门定期牵头组织市场、物资、法务等业务部门召开应收账款专题分析会，逐笔梳理账款信息，分析账龄结构，明确催收责任。通过跨部门协同作战，显著提升对账效率与回款精准度，对加速资金回笼，有效降低坏账风险，提高企业资金利用率起到了关键作用。截至2025年10月末，常州东智全口径应收账款同比下降4个百分点。
三是深化成本对标，成本管控迈向精细智能
大力推行“三算三比”成本管理模式，在设计阶段即进行成本预算，设定具有竞争力的目标成本；在生产过程中严格核算实际成本，并与目标、历史数据及集团兄弟单位进行多维度对比分析。通过改变开关布置及选型，220千伏大容量电厂变压器成本大幅降低；优化110千伏三绕组变压器线圈设计，毛利率得到了有效提升。
四是严控期间费用，提升整体运营效益
在保障必要支出的前提下，对期间费用实施精细化、标准化管理。通过加强预算审核，严控非生产性开支；优化审批流程，提高费用报销效率与合规性；倡导勤俭节约文化，鼓励各部门挖掘降费潜力。将费用控制成效纳入绩效考核，引导全员树立成本意识。截至2025年10月末，期间费用同比下降16个百分点，剔除人工成本后同比下降39个百分点。
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