当下，数字化转型浪潮席卷各行各业，精益管理正成为企业突破增长瓶颈、重塑组织效能的核心路径。山东电工电气开设透明经营之“业财融合”专题，深入探访企业改革实践。本期将解码山东电工电气所属山东日立以业财融合为抓手，聚焦成本、“两金”、预算领域，推动财务管理从传统的核算职能向价值创造型模式转变。让我们一起看这场管理变革如何激发经营活力！
一是成本管控如“开闸引水”，深挖差异溯根源
要把控成本，首先找到原因。通过打通技术、采购、生产链条，每月针对报价成本、目标成本、实际生产成本进行对比分析，逐层拆解成本数据差异根源。然后，常态化复盘分析成本差异原因，反馈核心问题至业务部门，动态跟进改善结果，驱动采购成本压降，实现业财融合的长效化。
二是“两金”协同似“双轮驱动”，压实责任提质效
以“两金”压降作为核心目标，推动财务部门与业务部门围绕款项回收与存货周转全流程开展深度协同。一方面，深化“136”逾期应收分类管控机制，层层压实应收款项清收责任到部门、到个人；另一方面，建立存货分级分类管控机制，加强产供销协同，实现精细化调度。截至8月底，全口径应收账款周转率较去年同期提升0.31次。
三是预算引领作“罗盘导航”，精益管控防偏差
实行半年度全面预算滚动机制，精准覆盖新签合同、营收、回款、成本费用等所有收支，推行“预算归口管理”，压实各业务部门管理责任，定期优化预算模板以匹配财务数据。依托财务管控系统，对期间费用执行偏差超2%的项目按月发布预警；通过细化月度资金预算，刚性约束非生产性支出。
四是数据互通若“血脉相连”，系统集成强根基
以财务共享中心集约化运营和管控系统9.3版本升级为契机，全面推动SAP等核心系统的流程重构与数据治理。通过构建端到端集成化的业务流程框架，强化对库存、生产及供应链关键节点的穿透式监管能力，依托系统无缝集成与实时数据双向同步，切实提升数据的准确性、及时性，为企业一体化管控和管理决策提供坚实数据基础。
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