当前，全球能源结构加速转型，在激烈的市场竞争中，如何通过创新管理模式驱动企业内生动力释放与组织活力焕新？为此，山东电工电气开设透明经营之“业财融合”专题，深入探访企业改革实践。
本期将解码智慧能源统筹工程项目“全生命周期”管理，实现“两金”压降、预算引领、资产夯实、风险防控等业务深度融合，看这场管理变革如何激发经营活力！
一是业财一盘棋，“两金”控到底
严格执行“136”管控工作机制与“三张清单”管理机制，深入跨部门协作，打破业务与财务的壁垒。强化应收账款源头管理，基于到期应收、逾期应收、长时间未到期应收三项维度，建立往来对账机制，业财协同全面梳理，精准下达回款指标，实现部门间数据共享，推动应收账款依法合规压降。
二是预算“业财同频”，资源“精准制导”
坚持以业联财，将“一利五率”等关键指标与市场开拓、项目履约、结算回款全过程链接，实现新中标项目全周期财务覆盖，切实发挥全面预算引领作用。着力完善从预算编制到结果分析的全过程管控，健全“日常+专项”分析机制，理清责任链条，增强主动管理意识，靶向发力，为年度目标任务实现保驾护航。
三是统筹业与财，科学管资产
以投后项目后评价为重点，将资产效益发挥到最大化，推行卡片式管理台账，完成德州、东营投资项目决算审计及转资工作，做到“账务清晰、家底清楚”。参照集团“54”号文要求，建立资产全生命周期协同管理体制，坚决破除业财脱节、业财分离的障碍，精准识别项目资产转资难点、痛点，确保资产管理、资产运营双向渗透，持续优化资产配置。
四是“透明经营”为抓手，提升风险管控力
搭建全面风险管理委员会、风险管理办公室、业务部门三层风险管理架构，夯实风险组织保障。建立风险管理柔性团队，根据风险类别区分项目准入库，守好公司安全堤坝。财务主动步入业务前端，从收益测算、财务风险等多个维度提供业务支持，快速准确识别项目风险，促使风险管理与市场营销、项目执行深度融合。
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