精益管理是企业迈向高质量发展的必由之路，更是实现制造强国战略的关键支撑。智能电气认真贯彻落实集团党委精益管理部署要求，坚持问题导向、自我管理、主动变革，按照精益项目“321”总体目标要求，以油变一车间为试点，通过系统性管理创新与数字化赋能，致力于创建现代化精益连续流产线，在山东电工精益制造模式（以下简称：山工制造）实践探索中树立新标杆。
三级组织协同攻坚提效能
智能电气紧扣“目标、路径、资源”三位一体作战地图，构建三级组织保障机制，领导组统筹战略方向与资源调配，推进组专职跨部门协调与进度管控，实施组扎根车间落实改善任务。同步建立涵盖36项子指标的考核体系，推行持续改善积分激励机制，实施“日汇报、周跟踪、月总结”闭环管理。项目自启动以来，累计开展专业培训8次，团队成员已达24人，以项目为载体不断激活企业精益变革内生动力。
节拍拉动连续流线创实效
以400千伏安平面油变产品为试点，通过PQ分析与现场写实，重构工位布局与工位设置，推行节拍化生产与连续流模式，明确各工序人员配置方案及作业标准内容，确保人员作业专业化、生产连续化。当前，总装工序已取消批量作业模式，初步试运行连续流生产作业，明确生产节拍，减少行车转运，场地利用率显著提升。
数字赋能计划拉动保履约
构建三级拉动式计划协同体系，一级计划锁定合同交付节点，二级计划统筹资源分配，三级计划细化至工序级日排产。推行车间双周滚动作业计划，采用“锁定一周、预测一周”模式，减少计划变更对生产效率的影响，同时基于作业计划排定物料到货计划，实现物料需求与生产节拍精准匹配。通过打通供应商协同系统，深度应用数字化、智能化手段，为生产执行、异常预警与数据追溯提供强力支撑。
文化引领全员改善促长效
根植精益理念，强化文化引领，以精益班组建设为抓手，创新“3+3”试点模式（3个试点产线班组+3个其他车间班组），推行标准化班前会、工位布局优化及异常处理机制。通过“班组长的一天”摄像记录分析，识别改善机会点13项。激发全员参与热情，开展一季度优秀精益改善成果评比激励，实现“精益理念入心、改善行动落地”。
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