山东电工电气为推进企业发展，遵循企业管理客观规律，按照体系化、专业化、标准化方向，加快管理机制创新，深化业务管理变革，推进大研发、大营销、大生产、大经营、大党建“五大”体系及相关机制建设，压紧压实各级责任，加快做大做优做强步伐。以下为“大经营”体系建设亮点及成果。

大经营体系建设，以服务企业发展战略为目标，以核心资源和主要经营活动管控为重点，以信息化手段为支撑，打造全方位、全流程，协同高效、集中精益的经营管理体系。

推进改革发展落地见效

强化改革穿透力度，科技创新改革等86项任务加速实施，改革整体任务完成率达60.41%。宏盛华源“发挥资本纽带作用加速专业化整合”入选国资委基层国企改革典型案例集。坚持规划引领，以“1+2+N”产品体系为牵引，推进优质业务梯次培育。加强产业研究，完成锂电储能、铁塔、线缆、配变产业链等系列分析，制定内涵式及外延式发展策略。全力推动海缆基地、重庆泰山二期等重点项目建设，完成常州东芝50%股权收购，吉林储能项目立项实施。

推动财务管理转型升级

加快财务共享中心建设，搭建“三位一体”财务组织架构，34家会计主体纳入共享。强化制度保障，发布研发会计核算指导意见、货币类衍生业务集中管理细则。强化“两金”管控和现金流管理，一企一策制定逾期应收、已发货未结算压降目标，颁布内部往来清理专项工作方案，量质并举推动颗粒归仓，印发强化应付账款清欠成效工作方案，落地“1+7+N”成本对标体系，形成改进提升任务73项，多类产品盈利能力明显改善。深度穿透打开各类成本费用，期间费用占比同比下降0.78个百分点。优化完善“四位一体”，风控体系，精准识别重大项目潜在风险点，厘清完善21项国际、新业务风险防控举措，分类、分级防范投资、国际、新能源等领域重大风险，保障业务合规开展。

推动运营监控转型升级

运营监控能力稳步提升，充分发挥发现问题、支撑决策、防范风险、提升管理的作用。对新兴业和传统业务分类监控，适时复盘分析，推动资源有效利用、业绩合理增长。强化运营监控分析，对重点关注单位经营指标打开分析，深入了解业务经营现状，提出管理建议。推动经营问题闭环管理，对主要经营问题、重点经营管理事项逐项落实，形成管理闭环。

业绩考核靶向精准

全面落实国资委2024年中央企业负责人会议精神和中国电气装备考核要求，围绕“六突破一攻坚”年度重点任务，构建“导向明确、指标多维、重点突出、奖惩分明”的所属单位企业负责人业绩考核体系。坚持差异化分类考核，加大利润、经营活动净现金流关键业绩考核力度，聚焦科技创新、质量效益、产业升级、改革发展、风险防范等差异化设置考核指标，不断提高考核的科学性和精准性，充分发挥业绩考核“指挥棒”作用，压紧压实各级主体责任，牵引实现质的有效提升和量的合理增长。

加强审计监督保障

持续提升审计工作效能，强化审计监督，通过审计揭示问题推动“大经营”体系落地见效。聚焦权力运行监督与关键指标核实，完成1家单位原主要负责人离任经济责任及7家单位财务收支审计。践行巡审联动工作方案，发挥大监督体协同作用，首次在监督现场召开巡审联动沟通会，完成问题清单的相互移交。扎实做好审计整改“下半篇文章”，高效运用审计成果，防未病、治已病，形成当下改与长久立的有机统一，助推管理水平提升。

大道至简，实干为要。发展部、运营部、财务部和合规审计部将严格落实山东电工电气党委决策部署，加快管理效率提升、推动问题闭环管理、切实增强管理效能，扎实推动“大经营”体系建设方案落地见效，矢志不渝扛红旗、走在前、争第一，为推动企业高质量发展作出更大的贡献！